Благонадежность и лояльность персонала: как их определить

Современная глобализация экономического пространства, разрастание промышленных холдингов – «монстров» закономерно приводят ко все большему обезличиванию отношений работодателя и работника. Более того, тенденции развития современного бизнеса, структурирование и более узкая специализация синих и белых воротничков привели работодателей к мысли, что важно не то, кто именно делает работу сегодня и завтра, а то, чтобы тот, кто ее делает, имел достаточно квалификации и опыта, чтобы выполнить задание. Этот менталитет способствовал процветанию лозунга “Незаменимых нет!” и привел к резкому понижению преданности наемных работников своим фирмам. Работодатели перестали дорожить своими работниками, а для работников в свою очередь единственным критерием хорошей работы стал размер зарплаты, и люди начали кочевать с одного рабочего места на другое со все возрастающей скоростью. Сложилась весьма негативная тенденция  к пренебрежению лояльностью наемных работников.  

Несмотря на то, что существуют теории, по которым такие взаимоотношения между работодателями и наемным работником считаются нормальными в условиях  свободной торговли и рыночной экономики, все больше раздается голосов, отмечающих  негативные последствия такого положения дел. По данным опроса организации Gallup, в настоящее время только 26% наемного персонала любой американской компании активно интересуется своей работой и работают с продуктивностью, соответствующей их знаниям и способностям. Более половины среднего кадрового состава не интересуются тем, что они делают, безразлично обменивая свое время на зарплату. 19% наемных работников среднестатистической фирмы - активные “диссиденты”, недовольные работой и внутренне сопротивляющиеся руководству. 67 % сотрудников российских фирм, опрошенных аналитиками кадровой компании Kelly Services, готовы ради более подходящей работы покинуть свой город, а 72 % - страну. При этом мужчины более склонны к переезду в другой город ради устраивающей их работы (72 % опрошенных), женщины - менее (62 %). Речь идет не только о миграции в Москву, но и перемещении в рамках компании из Москвы в регион либо из региона в регион. Возможность переезда в другую страну рассматривают 72 % мужчин и 71 % женщин.

При таком раскладе улучшение коммерческого успеха компаний, которые проводят специальные программы по внутреннему маркетингу и формируют лояльность сотрудников, выглядит еще более внушительно. Результаты опроса выявили, например, что фирмы, где число лояльных работников, интересующихся своей работой, выше среднего, имеют и клиентов с повышенным уровнем лояльности. Лояльность клиентуры в этом случае на 56% превышает средний уровень, что, в свою очередь, приводит к большим прибылям (на 27% выше средних). Средняя американская фирма, активно решающая проблему текучки кадров, увеличивает производительность труда на 38%. Поэтому в текущее десятилетие будет происходить сдвиг во внутренней политике компаний, направленный на повышение лояльности персонала. Внутренний маркетинг видится одним из путей достижения этой цели. Под ним подразумевается нацеленная на сотрудников деятельность руководства компании, которое старается построить положительный образ работодателя в глазах наемного персонала и занимает позицию заинтересованного в их жизни лица.

Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.
 
Начинается и базируется на
На сотрудника оказывается мотивирующее воздействие путем удовлетворения его потребностей в рамках данной компании для того, чтобы сформировать
Используются рациональные и эмоциональные способы воздействия на сотрудника для создания у него твердых установок, рождающих
Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системами воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь.  Благо – надежность можно расшифровать как надежность в благих делах, по В. Далю – «прочность, твердость, несомненность, верность».

Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании, независимо от ее культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.

Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что она является динамичным процессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.

Неблагонадежность - это некоторый динамичный процесс, изменяющийся во времени под влиянием внешних и внутренних причин, и отражающий готовность индивида предпринять действия, которые в социально-культурной среде более высокого уровня могут быть расценены, как нарушение существующих норм и традиций. А также и само поведение, нарушающее эти нормы.
 
№   Фактор неблагонадежности
 1 Безответственность, попустительство, недальновидность, халатность. Все эти качества личности могут и часто приводят к тому, что человек нарушает правила, инструкции и законы. Типичные объяснения виновного звучат так: "Я ведь не знал, что так будет" или "Я думал, что ничего не произойдет".
 2 Боязнь шантажа, наличие уязвимых мест. Что обеспечивает успех шантажиста? Во-первых, у жертвы должно быть что-то, что он скрывает. Во-вторых, у жертвы должна быть такая референтная группа, мнение которой для нее важно. В-третьих, жертва должна бояться шантажа. Опасность шантажа увеличивается вместе с теми возможностями, которыми обладает объект воздействия.
 3 Внезапное ухудшение или улучшение материального положения. Жизнь не по доходам. Внезапное, очень быстрое, улучшение материального положения, причин которого мы не знаем, или они кажутся нам вымышленными, является очень и очень важным признаком совершения противоправных действий. Внезапное ухудшение материального положения часто связано с тем, что человек попал в какие-то долги, вынужден откупаться, занимается урегулированием каких-либо проблем.
 4 Демонстративность поведения, драгоценности, эксклюзив, тщеславие. Чем ярче проявляется демонстративность поведения, тем более легко управляем его носитель. Чем сильнее выражено у человека тщеславие, тем вероятнее, что его носитель попадет в беду.
 5  Желание сохранить должность, когда очевидно, что человек ее перерос. Этот фактор очень важен, если человек контролировал какой-то источник потенциального дохода или обогащения. Часто истинная причина отказа в том, что сотрудник боится, что с его уходом откроются все те нарушения, которые были умело скрыты.
6 Зависимость от чего-либо или от кого-либо. Зависимость может расцениваться как частный случай наличия уязвимых мест. любая зависимость понижает благонадежность и обязательно должна фиксироваться в целях прогнозирования отклоняющегося поведения.
 7 Зависть, как черта характера. Интриганство. Один завистливый человек способен в самые короткие сроки разрушить то, что сделали десятки людей. Речь может идти, как о психологической атмосфере в компании, так и о технологии. Один из используемых ими способов нарушения идиллической картинки может быть плетение интриг и наушничество. 
 8  Интерес к информации представляющей коммерческую тайну. Если человек, в служебные обязанности которого не входит обладание той или иной коммерческой информацией, прилагает настойчивые и целенаправленные усилия чтобы получить закрытые для него данные, то это может свидетельствовать о наличии у него каких-либо планов и мотивов.
 9  Интерес к сложившимся межличностным отношениям. Одним из способов разрушения компании-конкурента является подрыв изнутри.Дело в том, что для того, чтобы нанести максимальный вред надо знать кто с кем в каких отношениях, кто за кого заступится, кто кого поможет утопить.люди стремящиеся нарушить работу компании всегда в той или иной степени будут интересоваться межличностными отношениями.
 10  Компрометирующий круг общения. В целом, этот фактор оценивает опасность того, что конкретный испытуемый разболтает известную ему информацию.Если сотрудник обладает конфиденциальной информацией, то он должен сам контролировать свое окружение и не допускать появления в нем компрометирующих людей.
 11  Крупные покупки за последние два-три месяца. Если человек совершил крупную покупку, то это изменяет его финансовое положение. Возможно, что он теперь кому-то чем-то обязан (зависимость) или должен.
 12  Крупный долг. Если наличие долга подавляет и значительно изменяет жизнь человека, то он, стремясь быстрее поправить свое положение, может совершить необдуманные поступки, которые приведут к еще большим проблемам.
 13  Легкая внушаемость, доверчивость, подчиняемость. Нет доступных статистических данных о том, каковы прямые финансовые потери от аферистов, способных производить убедительное впечатление. Одни расплачиваются фальшивыми купюрами, другие проходят туда, где им быть не положено, третьи получают справки и гарантии, которых им не видать попади они на более устойчивого сотрудника.
 14  Лживость, как черта характера. Жуликоватость. Лживость и жуликоватость самая благодатная почва для мошенничества, которое определяется как противоправное деяние, совершенное путем обмана или злоупотребления доверием.Задача менеджмента создать такие условия работы и отчетности, чтобы ни у кого на предприятии не было иллюзий относительно возможности безнаказанно совершить мошенничество.
15   Наличие судимости. Как это не печально, но наличие судимости снижает благонадежность человека вне зависимости от его личностных качеств. Почти всегда судимость принимается во внимание, даже если она была впоследствии снята.
 16  Негативные черты характера, такие как: алчность, продажность. Наличие таких черт личности, как алчность и продажность предполагает, что их носитель активно ищет способ удовлетворить свои материальные, как правило, амбиции.
 17  Негативные эмоциональные черты характера: обидчивость, подлость, мстительность. Часто основной вред от этих качеств сотрудника фирма познает в полной мере после его увольнения. Когда после увольнения вскрываются удивительные по изощренности "подарки" от бывших сотрудников. Конечно это в том случае, если сотрудник чувствует себя обманутым, обиженным.
 18  Неустойчивость к стрессам. Люди по-разному переносят стрессовые ситуации. Если человек не устойчив к стрессу, это проявляется на уровне всех его способностей. Человек становится рассеянным, что также может привести к самым печальным последствиям. Ухудшается память и человек может забыть о том или ином важном задании.
 19  Одиночество, отсутствие семьи, отсутствие иждивенцев. В некоторых случаях одиночество не может рассматриваться, как негативный фактор. Но в целом, отсутствие семьи и других иждивенцев делает человек более легким на подъем. Ему не о ком волноваться кроме себя, у него нет лишних уязвимый мест в виде детей, супруга или родителей.
 20  Плохие жилищные условия и интенсивное желание их изменить. Желание иметь свой дом и понятно, и оправданно, и разумно. Но иногда способы достижения цели находятся в конфликте с принятыми правилами и законами. Для некоторых людей желание улучшить жилье настолько важно, что они могут совершить противоправный поступок, если он приблизит их к заветной цели.
 21  Принадлежность к малым неформальным группам, сектам. Член любой малой группы смотрит на других людей совершенно по-другому, нежели на своих коллег (партнеров, соучастников). Принадлежность к группе создает границу "мы - они". Создание такого различения существенная и непременная часть групповых процессов.
 22  Пристрастие к алкоголю, наркотикам. Эти зависимости разрушают волевые способности личности и в момент ломки или сильного похмелья человек многое может продать за возможность временно поправить свое состояние. Криминальные сводки пухнут от количества преступлений совершенных в состоянии опьянения (алкогольного или наркотического).
 23  Провокационные разговоры и действия. Это попытка, тем или иным образом узнать какова будет реакция на то или иное действие или предположение. Это разведка боем. При этом предполагается, что предложение, которое делается, скорее всего, не одобряется.
 24 Резкие изменения настроения в течение дня. Резкие перепады настроения, плаксивость, быстрая утомляемость в общем смысле являются признаками высокого нервно-психического напряжения, причиной которого может являться совершенное и усиленно скрываемое нарушение.
 25 Резкое изменение социального уровня. Как только человек переходит на другой социальный уровень, особенно если это происходит очень быстро, к нему начинают предъявляться новые требования. Во время бурных экономических преобразований это происходит постоянно, стремительно. И изменения могут быть, как из грязи в князи, так и обратный знак - из князей в грязь. 
 26 Сексуальные проблемы. Озабоченность вопросами секса. Разлад в семье. Диапазон подобных проблем необычайно широк. Основным признаком того, что этот фактор неблагонадежности присутствует и вы должны выбрать положительный ответ при проведении теста, является ситуация когда что-либо в личной или сексуальной жизни происходит нечто, что явно отражается на поведении и работе.
 27 Серьезное заболевание человека или его близких. Если человек имеет хроническое заболевание, то он ищет различные способы вылечиться или, по меньшей мере, облегчить протекание болезни. Кто-то может под влиянием безысходности, боли или других негативных переживаний решиться на служебное преступление, если вырученные от этого деньги могут помочь в лечении.
 28  Скрытность, усиленный самоконтроль. Если человек скрытен, значит, на то есть причины. Пока вы их не знаете точно в чем причина скрытности, то должны предполагать худшее и поставить положительный ответ на вопрос о наличии этого фактора.
 29  Совершение не логичных поступков. Нелогичные поступки те, которые не имеют приличного объяснения на уровне здравого смысла. Нелогичные поступки те, которые не имеют приличного объяснения на уровне здравого смысла.
 30  Страсть, стремление обладать чем-либо. Основная проблема человек, который страстно желает чего-то, что ему пока недоступно, это то, что он уже готов к любым жертвам, и они его не смущают - если он станет на шаг ближе к своей цели.

Лояльность (loyalty) в переводе означает преданность, верность. Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта Центра управленческого консультирования «Решение» В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия».

Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все, от него зависящее, для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служащего. Но далеко не каждый служащий становится  таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы.

Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер  и Аллен
  1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
  2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
  3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.
В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности.

Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в рамках компании, то есть существует причинно-следственная связь между ними.

На наш взгляд более точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации – это степень удовлетворении основных потребностей работника, со стороны работника -  это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой. При этом, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность. Для кого-то это финансовые потребности, за счет которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребенке.

Второй параметр – наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно свести на нет все усилия компании по воспитанию в нем лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к различного рода зависимостям, деморализующая человека;.

Напротив, добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будет в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации.

Есть ряд факторов, которые могут оказывать двойственное значение на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствуют при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появится разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющее лояльность.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом:


1.   Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается т.н. имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это еще очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2.   Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, неподкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей что так и должно быть. Такая «мания величия» может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3.   Когда человек прагматичен, эмоционально беден, и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет интереснее работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т.д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен  данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохая. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющие часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно пожалуй лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного «зомбирования» приверженцев. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем,  кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации,  при которой человек идентифицирует себя с компанией, представляет ее и себя как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменив самому себе – это значит потерять и уничтожить себя и свою личность.  Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит «есть я и есть компания», а утверждает «я и есть компания». Помимо идентификации приверженность подразумевает вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как члена организации для достижения ее целей. Вовлеченность может быть достигнута, если работа побуждает у людей:
  • готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями
  • чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой
  • заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Следовательно, приверженность предполагает наличие трех аспектов отношения сотрудника к своей компании: идентификации, вовлеченности и лояльности вместе взятых.

Источники формирования приверженности:
Индивидуальные особенности работников Основные характеристики работы и рабочей среды
Мотивы выбора работы (большую приверженность проявляют сотрудники, ориентированные на содержание работы, а не на заработок). Возможности, созданные в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата, социальные программы)
Мотивация труда и трудовые ценности: множественность мотивов труда и высокая ценность для работника содержания труда способствуют приверженности. Имеет значение, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми связан смысл работы Уровень рабочего стресса: в какой степени работа связана с переутомлением, напряжением, загрязнением рабочей среды, эмоциональным и физическим напряжением
Особенности трудовой этики (ориентация на работу как на основную сферу самореализации, ориентация на труд с полной отдачей и принятие ответственности за рабочие результаты). Степень информированности работников, степень доверия, делегирования полномочий по принятию решений
 
Социальные характеристики: уровень образования (чем выше уровень образования, тем ниже готовность проявлять приверженность), возраст (чем старше, тем выше приверженность), семейное положение (наличие семьи предполагает более высокую приверженность) Степень вовлеченности  и благоприятный моральный климат в коллективе, доброжелательность и поддержка коллег
Удаленность места жительства от места работы (чем дальше, тем ниже приверженность). Возможности профессионального роста, признание и оценка достижений

 Отличительные особенности приверженных работников:

  • Более высокий уровень уважения к себе и к другим
  • Готовность принимать новое и изменения без паники и сопротивления
  • Способность учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи
  • Стремление к достижению наилучшего результата, исходя из интересов компании, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения
  • Умение принимать решение, полагаясь на собственное мнение, стойкое сопротивление влиянию пропаганды, условностей и манипуляций
  • Стремление к профессиональному росту; такие работники не ищут легких путей или легкого дела
Растущая экономическая нестабильность, быстро меняющаяся  экономика и высоко конкурентная среда  побуждают работодателя «не ждать милости» от своих сотрудников, не ждать проявления лояльности и приверженности, а сделать ряд требований обязательными, введя их в документы, регулирующие взаимоотношения работника и работодателя. Определенные обязательства работника включаются в трудовой договор, в том числе о неразглашении конфиденциальной информации, о возврате средств, затраченных на обучение сотрудника и т.п.  Более широкий круг вопросов и обязательств могут оговариваться в корпоративном кодексе, являющемся локальным нормативными правовым актом и содержащим важнейшие информационно-нормативные положения, принятые в компании и касающиеся правил приема и увольнения, порядка оценки, аттестации и вознаграждения, этических норм поведения и т.п.  

Кодексы закрепляют положение о том, что важнейшей обязанностью каждого сотрудника является сообщение о возможном нарушении корпоративных правил компании или действующего законодательства. Кодекс поведения сотрудников компании  General Electric, в частности, указывает: «Иногда кажется, что это сделать нелегко. Кто-то даже может подумать, что это будет означать нарушение собственных этических норм. Если вы чувствуете в себе это противоречие, вам нужно четко  представить, какой огромный ущерб может принести ваше молчание. Оно может привести к таким последствиям, как:
  • Нанесение вреда здоровью, безопасности и благосостоянию, как для вас лично, так и для ваших сотрудников по работе, для компании в целом, а также для людей и окружающей среды в тех местностях, где мы работаем;
  • Потеря доверия к компании у клиентов, акционеров, официальных властей и представителей общественности;
  • Огромные штрафы, возмещение ущерба и другие финансовые санкции в отношении компании, штрафы и/или тюремное заключение отдельных работников.
В связи с этим компания требует, чтобы сотрудники не молчали, если у них появляется предположение о возможных нарушениях корпоративных правил. Смысл сообщения о таких ситуациях не в том, чтобы создать проблемы для своего коллеги, а в том, чтобы защитить его и других людей от потенциальной угрозы».

Другим источником информации о требованиях, предъявляемых к лояльности сотрудника, могут быть инструкции и правила поведения, закрепленные в нормах деловой этики.

Это могут быть следующие нормы:
- соблюдение законодательства, устава Компании, внутренних нормативных документов;
- следование правилам документооборота, установленным в Компании;
- защита внутренней информации;
- соблюдение конфиденциальности;
- разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;
- дисциплинированность;
- стремление к повышению уровня профессионализма;
- нацеленность на результат;
- разумная активность, энергичность, инициативность;
- склонность к разумному риску и инновациям;
- поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы Компании;
- эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества Компании;
- восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;
- ношение форменной одежды для работников на линии и официального костюма для работников управленческого аппарата Компании;

Ошибки при внедрении стандартов:

 
Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет.
 
Несоответствие содержания стандартов ценностям компании.
 
Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя «по стандарту», то в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре
«Силовое» насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ «спускается сверху» и затем следует жесткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью персоналу не объяснятся. При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были уверены, что разработанные стандарты - это их инструментарий решения бизнес-задач.
Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и проч.
Кроме того, невнятные, расплывчатые Стандарты обескураживают персонал.
 
 
Лояльность в понимании  различных культур.
О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему.
 
Иерархическая культура. Под лояльностью подразумевает неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам, регулирующим ее стройное течение и раз и навсегда принятый порядок вещей. Лояльный работник не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, выполняет все в срок, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает власть и подчиняется ей беспрекословно, не возмущается, и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц, но именно удовлетворение этих правил и требований – единственный критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по служебной лестнице.
 
Клановая культура. Это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Лояльность  основана на доброте и заботе, лежащих в основе взаимоотношений, чувстве общности, мы – единая семья, у нас общие беды и радости, друг другу помогаем. Полу-автономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрирует высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественны и закономерны, просто в семье иначе нельзя. Наделение работников акциями компании позволяет им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала основана на истинной преданности и верности компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.
 
 
 

Вся полезная информация...